4 个权变理论应用实例
领导力的权变理论可以应用于多种不同的场合，下面的例子就证明了这一点（Asana, 2024; G., 2018）。
经历快速增长的初创科技公司
情况:一家初创科技公司经历了快速发展，必须迅速扩大运营规模。虽然团队技术精湛，但由于环境节奏快，缺乏明确的方向。
领导风格:以任务为导向，注重工作性质，而不是以关系为导向
应用:以任务为导向的方法有助于组织项目和定义精确的任务，使团队能够集中精力、分清轻重缓急，并确保初创企业能够有效地管理其发展。
领导者注重效率和目标的实现，这与初创企业在这一关键阶段对结构和方向的需求是一致的。
有志愿工作人员的非营利组织
情况:一家非营利组织的社区服务项目非常依赖志愿者。他们来自不同的背景，投入程度和技能也各不相同。
领导风格:关系导向型
应用:以关系为导向的领导者通过与志愿者建立牢固的、以信任为基础的关系，在这种环境中取得成功。
他们注重人与人之间的联系，激励和吸引志愿者，并营造一个协作和敬业的团队环境，从而提高组织服务社区的能力。
正在进行合并的老牌公司
情况:一家现有企业正在与另一家公司进行合并。合并过程十分复杂，涉及各种文化、系统和流程的整合。
领导风格:任务导向型
应用程序:任务导向型领导者定义明确的目标，高效组织整合过程，并专注于实现特定目标，以驾驭复杂的合并。他们的风格能确保合并得到有效执行，同时最大限度地减少干扰，最大限度地发挥两家公司的协同效应。
创意机构为新业务进行招标
情况:一家创意公司正准备争取一个重要的新业务机会。该团队必须开发出创新的想法和令人信服的演示文稿，以赢得客户。
领导风格:关系导向型
应用:以关系为导向的领导者通过营造富有创造力和协作性的团队环境而茁壮成长。他们注重人际关系和团队活力，鼓励开放式沟通和想法分享。他们的目标是让团队发挥创造力，开发出制胜的方案。
这四个例子突出说明了费德勒的 CTL 的灵活性和适用性，以及为什么必须根据情况和背景来匹配领导风格。
探索权变领导理论的多样性
Manuel Villoria（2022 年）在《权变领导理论》一文中概述了费德勒之外的几种可被视为权变领导的理论和模式，包括以下几种：
- 坦南鲍姆和施密特的领导力连续体 (1958）的出现源于对领导力存在专制和民主两个极端的持续批评。该模型认为，领导行为是一个连续统一体，与下属参与决策的程度有关。
- 该模型 赫西-布兰查德模型 (1977 年）认为，领导者下属的成熟度（或发展水平）对于确定 领导风格.由此产生的四种亚领导风格包括
- 指挥型:低准备度追随者需要明确的指令和具体的指示。
- 教练:成熟度适中的追随者可从双向沟通中受益，双向沟通可增强员工的信心和动力。
- 支持:能够有效开展工作但不愿意承担责任的追随者对与领导者分担决策工作反应良好。
- 授权:成熟度高的追随者随时准备承担任务，有能力、有动力，并能被委以重任。
- 阿代尔以行动为中心的领导力模型 (阿代尔（1973 年）认为，以行动为中心的领导者要指导工作或任务的完成，支持并审查执行任务的团队成员，协调并发展团队。在每个方面投入的时间和精力会根据任务的性质、背景和时机而有所增减。
最终，每个模型都强调了在不同情况和背景下影响领导力有效性的不同因素和变量（Villoria，2022 年）。
对权变模型的常见批评
虽然 CTL 模型已被证明很受欢迎，但它们也受到了批评，包括（Villoria, 2022; Shenkar & Ellis, 2022; Miner, 2015）：
- 普适性差
这些模型通常只适用于当时的情况和背景，在其他地方可能并不适用。 - 复杂程度
它们可能很复杂，难以理解，在实践中应用起来也具有挑战性。它们的复杂性可能使其对寻求实际指导的管理者帮助不大。 - 经验证据不足
权变模型基于理论假设而非经验证据。需要进行更多的研究来验证其有效性，并了解其中涉及的诸多因素。 - 过分强调情境因素
过于强调情境因素可能会忽视领导者特质和特征的重要性和相关性。 - 缺乏明确的指导方针
这些模式可能显得含糊不清，可以随意解释，因此领导者很难知道在实践中如何、何时、何地应用这些模式。
费德勒本人也认为，权变领导力模型有点像一个黑盒子，也就是说，它无法轻易揭示其所预测的行为背后的原因（Miner，2015）。
在工作中实施权变原则的 7 个实用技巧
虽然在工作场所实施权变理论原则有很多方法，但以下实用技巧有助于这些原则的执行和嵌入（Villoria, 2022; Shenkar & Ellis, 2022; Miner, 2015）。
1.了解情境变量
领导者必须识别并了解工作环境和结构中的情境变量，包括领导者与成员的关系、任务结构和权力程度。
2.保持适应性强、灵活的领导风格
对于管理者来说，并不存在单一的最佳领导方式，因此领导风格必须始终视情况而定。领导者必须具有灵活性和适应性，根据形势和员工的需要和特点调整自己的领导风格。
3.认可员工的成熟度
了解员工的发展水平（成熟度）应决定适当的领导风格。领导者必须认识到员工承担责任的意愿和能力，并据此调整自己的领导风格。
4.平衡任务导向和关系导向
领导者应在专注于完成任务和组织目标与建立积极的团队成员关系和支持个人成长之间取得平衡。
5.建立合法性和地位
领导者必须宣传自己有能力满足他人（如员工、高级管理层和董事会成员）的期望，同时发展合法性。重点应放在建立信任、信誉和积极的公众形象上。
6.考虑组织和个人因素
领导者应评估组织内的制度化程度和权力大小，以及自己的责任程度，并据此调整领导方法。
7.认识 CTL 的局限性
虽然单一理论有助于理解和促进积极的领导行为，但并不适合所有情况。领导者必须不断评估自己的方法和 改变路线 如果适用。
领导力的权变理论：其在组织中的未来
毋庸置疑，CTL在领导力领域具有重要影响，在公共和私营部门仍然具有价值（Villoria，2022；Miner，2015）。
随着工作场所和商业环境的不断变化，稳健灵活的领导力对于组织的成功仍然至关重要。CTL强调，需要考虑情境变量，并根据特定的、通常是动态的环境调整领导方法（Shenkar & Ellis, 2022）。
未来，CTL 有可能与其他领导力理论相结合，例如 变革型领导 和 仆人式领导以满足公共和私营组织的持续需求（Villoria，2022 年）。
关于公共管理中的 CTL 的研究并不广泛。因此，随着对公共部门独特挑战和需求的认识和理解的加深，可能会有更多机会。
因此，需要更复杂的模型来提高 CTL 的实用性，并改进工具，以便在私营和公共部门中实现有效领导（Villoria，2022 年）。
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