4 個權變理論應用實例
領導力的權變理論可以應用於多種不同的場合，下面的例子就證明了這一點（Asana, 2024; G., 2018）。
經歷快速增長的初創科技公司
情況:一家初創科技公司經歷了快速發展，必須迅速擴大運營規模。雖然團隊技術精湛，但由於環境節奏快，缺乏明確的方向。
領導風格:以任務為導向，注重工作性質，而不是以關係為導向
應用:以任務為導向的方法有助於組織項目和定義精確的任務，使團隊能夠集中精力、分清輕重緩急，並確保初創企業能夠有效地管理其發展。
領導者注重效率和目標的實現，這與初創企業在這一關鍵階段對結構和方向的需求是一致的。
有志願工作人員的非營利組織
情況:一家非營利組織的社區服務項目非常依賴志願者。他們來自不同的背景，投入程度和技能也各不相同。
領導風格:關係導向型
應用:以關係為導向的領導者通過與志願者建立牢固的、以信任為基礎的關係，在這種環境中取得成功。
他們注重人與人之間的聯繫，激勵和吸引志願者，並營造一個協作和敬業的團隊環境，從而提高組織服務社區的能力。
正在進行合併的老牌公司
情況:一家現有企業正在與另一家公司進行合併。合併過程十分複雜，涉及各種文化、系統和流程的整合。
領導風格:任務導向型
應用程序:任務導向型領導者定義明確的目標，高效組織整合過程，並專註於實現特定目標，以駕馭複雜的合併。他們的風格能確保合併得到有效執行，同時最大限度地減少干擾，最大限度地發揮兩家公司的協同效應。
創意機構為新業務進行招標
情況:一家創意公司正準備爭取一個重要的新業務機會。該團隊必須開發出創新的想法和令人信服的演示文稿，以贏得客戶。
領導風格:關係導向型
應用:以關係為導向的領導者通過營造富有創造力和協作性的團隊環境而茁壯成長。他們注重人際關係和團隊活力，鼓勵開放式溝通和想法分享。他們的目標是讓團隊發揮創造力，開發出制勝的方案。
這四個例子突出說明了費德勒的 CTL 的靈活性和適用性，以及為什麼必須根據情況和背景來匹配領導風格。
探索權變領導理論的多樣性
Manuel Villoria（2022 年）在《權變領導理論》一文中概述了費德勒之外的幾種可被視為權變領導的理論和模式，包括以下幾種：
- 坦南鮑姆和施密特的領導力連續體 (1958）的出現源於對領導力存在專制和民主兩個極端的持續批評。該模型認為，領導行為是一個連續統一體，與下屬參與決策的程度有關。
- 該模型 赫西-布蘭查德模型 (1977 年）認為，領導者下屬的成熟度（或發展水平）對於確定 領導風格.由此產生的四種亞領導風格包括
- 指揮型:低準備度追隨者需要明確的指令和具體的指示。
- 教練:成熟度適中的追隨者可從雙向溝通中受益，雙向溝通可增強員工的信心和動力。
- 支持:能夠有效開展工作但不願意承擔責任的追隨者對與領導者分擔決策工作反應良好。
- 授權:成熟度高的追隨者隨時準備承擔任務，有能力、有動力，並能被委以重任。
- 阿代爾以行動為中心的領導力模型 (阿代爾（1973 年）認為，以行動為中心的領導者要指導工作或任務的完成，支持並審查執行任務的團隊成員，協調並發展團隊。在每個方面投入的時間和精力會根據任務的性質、背景和時機而有所增減。
最終，每個模型都強調了在不同情況和背景下影響領導力有效性的不同因素和變數（Villoria，2022 年）。
對權變模型的常見批評
雖然 CTL 模型已被證明很受歡迎，但它們也受到了批評，包括（Villoria, 2022; Shenkar & Ellis, 2022; Miner, 2015）：
- 普適性差
這些模型通常只適用於當時的情況和背景，在其他地方可能並不適用。 - 複雜程度
它們可能很複雜，難以理解，在實踐中應用起來也具有挑戰性。它們的複雜性可能使其對尋求實際指導的管理者幫助不大。 - 經驗證據不足
權變模型基於理論假設而非經驗證據。需要進行更多的研究來驗證其有效性，並了解其中涉及的諸多因素。 - 過分強調情境因素
過於強調情境因素可能會忽視領導者特質和特徵的重要性和相關性。 - 缺乏明確的指導方針
這些模式可能顯得含糊不清，可以隨意解釋，因此領導者很難知道在實踐中如何、何時、何地應用這些模式。
費德勒本人也認為，權變領導力模型有點像一個黑盒子，也就是說，它無法輕易揭示其所預測的行為背後的原因（Miner，2015）。
在工作中實施權變原則的 7 個實用技巧
雖然在工作場所實施權變理論原則有很多方法，但以下實用技巧有助於這些原則的執行和嵌入（Villoria, 2022; Shenkar & Ellis, 2022; Miner, 2015）。
1.了解情境變數
領導者必須識別並了解工作環境和結構中的情境變數，包括領導者與成員的關係、任務結構和權力程度。
2.保持適應性強、靈活的領導風格
對於管理者來說，並不存在單一的最佳領導方式，因此領導風格必須始終視情況而定。領導者必須具有靈活性和適應性，根據形勢和員工的需要和特點調整自己的領導風格。
3.認可員工的成熟度
了解員工的發展水平（成熟度）應決定適當的領導風格。領導者必須認識到員工承擔責任的意願和能力，並據此調整自己的領導風格。
4.平衡任務導向和關係導向
領導者應在專註於完成任務和組織目標與建立積極的團隊成員關係和支持個人成長之間取得平衡。
5.建立合法性和地位
領導者必須宣傳自己有能力滿足他人（如員工、高級管理層和董事會成員）的期望，同時發展合法性。重點應放在建立信任、信譽和積極的公眾形象上。
6.考慮組織和個人因素
領導者應評估組織內的制度化程度和權力大小，以及自己的責任程度，並據此調整領導方法。
7.認識 CTL 的局限性
雖然單一理論有助於理解和促進積極的領導行為，但並不適合所有情況。領導者必須不斷評估自己的方法和 改變路線 如果適用。
領導力的權變理論：其在組織中的未來
毋庸置疑，CTL在領導力領域具有重要影響，在公共和私營部門仍然具有價值（Villoria，2022；Miner，2015）。
隨著工作場所和商業環境的不斷變化，穩健靈活的領導力對於組織的成功仍然至關重要。CTL強調，需要考慮情境變數，並根據特定的、通常是動態的環境調整領導方法（Shenkar & Ellis, 2022）。
未來，CTL 有可能與其他領導力理論相結合，例如 變革型領導 和 僕人式領導以滿足公共和私營組織的持續需求（Villoria，2022 年）。
關於公共管理中的 CTL 的研究並不廣泛。因此，隨著對公共部門獨特挑戰和需求的認識和理解的加深，可能會有更多機會。
因此，需要更複雜的模型來提高 CTL 的實用性，並改進工具，以便在私營和公共部門中實現有效領導（Villoria，2022 年）。
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